一個不爭的事實是中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，正在發(fā)生一場深刻且全面的改變。可以說，這樣一場深刻且全面的改變，并不是以往我們所看到的改變可以相提并論的。以往，我們看到的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所發(fā)生的改變，僅僅只是局限在互聯(lián)網(wǎng)的范疇之下的，即互聯(lián)網(wǎng)玩家們僅僅只是基于原有機制之下的縫縫補補，而當下正在發(fā)生著的這樣一場全新的改變，更多地是在重塑以往的發(fā)展邏輯。

【資料圖】

正是在這樣一種發(fā)展大背景之下，我們看到了張勇對于阿里巴巴組織架構的調整。因此，在看待阿里巴巴組織架構調整的問題上，我們需要更多地將其放置于整個互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境之中，我們更多地需要將其放置于整個互聯(lián)網(wǎng)的新節(jié)點之上，而非僅僅只是將它看成是一次阿里巴巴的調整。

當我們真正站在整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的角度來看待阿里巴巴的組織架構調整，我們或許才能真正把握這次組織架構調整背后的邏輯，我們或許才能真正把握阿里巴巴此次組織架構調整的真正內(nèi)涵，否則的話，所謂的阿里巴巴組織架構調整，僅僅只能代表阿里巴巴本身，而無法給中國整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展帶來新的借鑒意義。

阿里巴巴組織架構調整的背后是互聯(lián)網(wǎng)邏輯的深度改變

一直以來，我們都在說，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展邏輯業(yè)已發(fā)生了深刻而又徹底的改變；一直以來，我們都在說，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅動力業(yè)已發(fā)生了根本性的改變。那么，究竟中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展邏輯發(fā)生了怎樣一種改變呢？筆者認為，最為重要的一點就在于，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不再是那種以規(guī)模和效率為主要驅動力的發(fā)展模式，而是開始回歸到集約化、精細化的發(fā)展邏輯里。

正是在這樣一種大背景下，我們看到了阿里巴巴的組織架構的調整。從表面上看，阿里巴巴的這樣一次組織架構的調整，將原本的業(yè)務進行了區(qū)分，阿里巴巴變得更大了。實質上，阿里巴巴的此次組織架構的調整，更多地是將阿里巴巴變小了。

我們都知道，以往阿里巴巴是一個大型的集團，它的體量是巨大的。而經(jīng)歷過這樣一次組織架構的調整之后，每一個業(yè)務版塊都是一個小的「阿里巴巴」，而這些「阿里巴巴」都有獨立的運行邏輯，都有獨立的產(chǎn)業(yè)體系。很顯然，這樣一種形式，要比以往在整個阿里巴巴大的集團機制之下的發(fā)展模式更加機動靈活，更加高效協(xié)同。

這其實是符合現(xiàn)在中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展邏輯。因為現(xiàn)在的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)過了比拼規(guī)模大小的年代，而是更多地比拼的是，玩家們對于每一個細分領域介入的深度和廣度。對于體量巨大的集團型的組織架構模式來講，它很難做到面面俱到。

通過將大的集團進行拆分，我們可以讓不同的細分領域更加深度而全面地與行業(yè)結合在一起，以實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的落地和協(xié)同。可以預見的是，隨著阿里巴巴的這樣一場組織架構調整的開始，我們還將會看到越來越多的互聯(lián)網(wǎng)頭部公司加入進來，以此為開端，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)將會告別擁抱規(guī)模的時代，轉而進入到擁抱產(chǎn)業(yè)的時代。

阿里巴巴組織架構調整的背后是資本時代的落幕

不得不說，資本在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展過程當中，其實是扮演著相當重要的功能和作用的。這一點，并不僅僅只是體現(xiàn)在中小型的玩家們的身上，在阿里巴巴這樣的巨頭企業(yè)的身上，同樣有非常明顯的呈現(xiàn)。通過阿里巴巴此次組織架構的調整，我們同樣可以看出這樣一種端倪。

如果對阿里巴巴此次組織架構調整當中，最為顯著的一個方面進行總結的話，那就是阿里巴巴的不同部門開始自負盈虧，獨立運作。說到底，阿里巴巴的這樣一次組織架構調整，就是要告別以往以資本為驅動力的發(fā)展模式，轉而去尋找每一個業(yè)務版塊的盈利能力，變傳統(tǒng)意義上的以資本為主要驅動力的發(fā)展模式，為自我造血，自我運作的發(fā)展模式。

透過阿里巴巴的這樣一次組織架構的調整，我們更多地看到的是，以資本為主要驅動力的發(fā)展模式開始走到了盡頭，取而代之的是，一次以自我造血，自我盈利為主導的全新發(fā)展時代的來臨。如果以往我們將互聯(lián)網(wǎng)玩家們的發(fā)展看成是一個投資本之所好的時代的話，那么，當阿里巴巴的組織開始調整，我們將會看到的是一個以投市場和行業(yè)之所好的時代的來臨。

可以預見的是，在未來的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，僅僅只是單純地依靠講述一個美妙的故事，僅僅只是依靠創(chuàng)新一個好的商業(yè)模式，就可以獲得資本的關注，就可以獲得快速的發(fā)展，是行不通的。只有不斷地與市場結合，只有不斷地經(jīng)過市場的考驗，只有不斷地靠自我造血，才能走得長遠。因此，從另外一個角度來看，阿里巴巴的這樣一次組織架構的調整，更多地代表的是以資本為主要驅動力的時代的落幕。

阿里巴巴組織架構調整的背后是C端時代漸行漸遠

回顧中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，我們可以非常明顯地看出，C端流量在其中扮演著相當重要的功能和作用。可以說，誰掌握了C端流量，誰就把握了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展大方向。這一點，不僅僅只是在阿里巴巴的身上有所體現(xiàn)，縱然是在騰訊、京東、拼多多、美團代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的身上，同樣是有所體現(xiàn)的。

然而，C端流量之所以會扮演著如此重要的功能和作用，其中一個很重要的原因在于，它的痛點和難題在于信息的不對稱，在于供求的不對等。當互聯(lián)網(wǎng)開始對于C端流量的消費模式和行為習慣的影響開始變得深入，我們看到的是，這樣一種信息不對稱，消費不對等的境況，正在發(fā)生一場徹底的改變。更為確切地說，C端流量不再為信息不對稱而困惱，而是開始為無法滿足自身的需求而困惱。

欲要解決這樣一個問題，僅僅只是借助傳統(tǒng)的，以平臺和中心為主導的發(fā)展模式肯定是不行的。只有真正改變供給端和產(chǎn)業(yè)端，C端流量的痛點和難題才能找到新的解決方案。而阿里巴巴的組織架構是以改變信息不對稱來設立的，如果依然還在用這樣一種模式來應對當時當下的C端流量的難題，很明顯是無法實現(xiàn)的。

只有調整阿里巴巴的組織架構，改變以C端流量為主導的打法，才能真正滿足新的發(fā)展的需求。透過阿里巴巴的這樣一次組織架構的調整，我們可以更多地看到的它開始更多地關注產(chǎn)業(yè)端，開始更多地關注供應鏈端。以這樣一種方式，阿里巴巴開始更多地建立起與B端的聯(lián)系，開始更多地強化對于B端的影響，從而為解決C端市場的困境和難題，找到新的解決方案。如果對阿里巴巴的組織架構調整進行一次總結的話，它更多地表現(xiàn)出來的是，C端時代的漸行漸遠，而B端時代則正在款款而來。

結語

僅僅只是站在阿里巴巴本身，是無法完美窺探到它的組織建構調整的真正內(nèi)涵與意義的。其實，阿里巴巴的組織架構的調整更多地折射出來的是，整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在發(fā)生著的一次深刻而又徹底的改變。站在行業(yè)的角度來看待阿里巴巴的組織架構調整，并且由此復現(xiàn)到更多的互聯(lián)網(wǎng)玩家們的身上，我們或許才能真正把握阿里巴巴組織架構調整的內(nèi)涵和意義。

作者：孟永輝，資深撰稿人，行業(yè)研究專家，知名KOL。長期專注行業(yè)研究，提供深度思考與行業(yè)觀察信息。支持保留作者來源的分享，轉載請保留作者版權信息，違者必究。

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